柳传志把联想塑造成中国PC业的神祉和旗帜；柳传志希望联想成为一个生命长青且青史留名的企业。但一个没有技术作为核心竞争力的联想太脆弱了，它必须小心翼翼如履薄冰地紧跟在别人掌控的市场之后建立自己的帝国。
如果回过头来看联想，不论是倪柳之争，还是郭杨之争，都是柳传志化解危机的惊险一搏。柳传志化解了危机，新的危机却接踵而来。
这一回，联想选择了号称是互联网最成功商业模式的AOL，柳传志开始了新一轮的“赌博”：他把联想未来的赌注下在了宽带设备的广泛应用上，下在了在线支付手段被消费者广泛接受上，下在了AOL的成功商业模式在中国的成功拷贝上，更下在了中国加入WTO之后政策的调整上。
联想赌命，未来命运仍不在自己掌握之中。
6月11日，正在成为一个值得纪念和回味的日子。经过了一年半的谈判，在这天，联想集团与美国AOL-时代华纳集团的全资子公司美国在线 (AOL)签定了合资协议：联想与AOL各出资1亿美元，组建合资公司。
虽然新公司连名字和CEO的人选都没有，但这不妨碍联想继续掩饰自己早已放缓了在PC主业上的发展和在奔4电脑上被英特尔与TCL电脑联手刺了一刀后的无奈迎战。
联想去年花大力气创建门户网站FM365时，遭到了少有的批评。业内人士认为这是联想战略上的失误，远不如提升联想品牌的效果好。
但这些以往将掌声与鲜花等各种名号扣在联想头上的业内人士，并没有看到联想自己面对未来的恐惧。那是阳光打在身上刚刚向前迈了一步，就听到身后传来冰雪消融声的恐惧。
柳传志何尝不想“提升联想品牌”，但问题不是如何提升，而是在什么产品和角色上去提升。他很清楚，建立在没有“核心技术”上的拼装电脑和分销国外IT产品角色上的联想品牌是多么脆弱。他也明白，作为中国PC产品老大的联想，看起来再大也没有什么能保障其不会在瞬间坠落的“核心价值”。
联想品牌系于一线之间。在恐惧成为现实之前，柳传志必须将联想的风险转移。不能把命压在“拼装电脑”上，也不能将得以发家的营销渠道系在联想品牌下。
于是联想“拐大弯儿”，要建新联想。柳传志站在冰面上看到，网络企业即便没有盈利模式，但还有钱撑着时，还能保持其品牌的影响力和其价值，产品经济已过渡到服务经济，于是我们看到了联想的网络豪赌。赌注的标的是高昂的：联想的品牌和未来。尽管在AOL带着技术、网络内容和赢利模式加入联想的赌局之后，一定程度上增加了联想的取胜筹码，但在少则几年、多则十几年的投资期内，市场的变化谁也无法把握。
当联想俨然成为中国PC业的神祉，中国高科技的标志，承载了过重的象征意义后，其成败就不再仅仅是一个企业的事了。
困局
以联想在中国电脑制造业的龙头地位和它在香港股市中的表现，恐怕连信息产业部的高层都很难相信，联想已陷入了如何持续扩张的困局之中。
但有足够的信号表明，想做成一个长久的联想―――一个生命常青且青史留名的企业―――柳传志很早就看到了联想的危机，因为他很清楚联想到底是个什么企业。
16年前，柳传志等11人创办联想前身―――中科院计算所新技术发展公司。创业之初，公司惨淡经营，柳传志等苦心焦虑。最终，联想汉卡成为幼年联想的产品依托。靠自主研发的联想汉卡、联想微机，联想在中关村起家，但让联想在中关村真正占稳脚跟、一步步壮大的却是其后的代理分销与PC业务。
从一开始，联想就少有核心技术上的想象力。靠庞大的拼装电脑规模和良好的营销网络确立了其在中国的“霸主”地位，造就了联想品牌，但也布下了联想困局―――没有规模的联想就没有品牌，没有品牌的联想就一无所有。联想的生命力来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自“拼装电脑”的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和利润的降低。这个困局直接展现出，联想抗风险能力实在太薄弱了！为了规模扩张，联想甚至采取了相当极端的销售策略：将电脑市场细分到老人、青年和孩子甚至男女。问题是这细分的电脑会有什么本质的不同吗？
联想集团2000年销售业绩为284亿元人民币，市场占有率达到39%，但利润率却只有3%。在1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一，联想成了第十。因为华为有自有知识产权的技术，利润率当然会远远超过联想。任正非一句“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”很好地体现了整个华为的定位，它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。韩国三星电子去年销售收入280亿美元，税后利润达49亿美元，这同样是因为“核心技术”的作用。
这个现实是对联想的一种嘲弄，除了去年的300万片QDI主板外，拆卸所有联想电脑，我们就会发现，联想到底拥有什么“核心技术”。
柳传志心中肯定明白，没有核心技术的联想3%的利润率意味着什么―――按照经济学的标准，如果利润率低于5%，投资收益将会被画上大大的句号。
从统计数据看，2000年以来，联想在亚太市场的份额不断上升，不仅在亚太市场上拥有越来越大的品牌知名度，而且进一步拉大了和包括国际知名品牌在内的其它电脑厂商的差距。同时，联想在中国市场的号召力也日益增强。从1999年占中国电脑市场总销量的21.5%上升到2000年的39%。联想以不断增长的态势连续5年在中国市场上稳居电脑销量冠军。
但联想电脑销量的飙升改变不了一个现实：中国的PC市场正日渐饱和。这也就决定了联想的规模扩张有一个极限，而这个极限的到达可能是很快的事情。更可怕的是，随着中国家电巨头纷纷掉转枪口进军PC，联想从原来“四朵金花一枝独秀”的局面，陷入了“与狼共舞”的泥沼中。在日渐饱和的PC市场中，群狼追啮的肯定是联想的市场份额。
柳传志看到了这一点，杨元庆也看到了。
在国外，为了维持品牌，通行的办法是购并，但联想却没有将方正、长城等电脑公司纳入旗下。因为联想不想在制造业方面继续一条路走到黑，它很清楚，购并对联想毫无意义，无论它扩张了多大的规模，甚至在市场造成垄断，但只要市场处于饱和阶段，只要它依然没有自己的核心技术，它就什么也不是。
但市场从来没有留给联想时间去发展技术。从开始到现在联想一直困在市场和技术的矛盾中。联想是靠市场造就的品牌，不是靠技术、花时间和金钱去追求自己的核心技术，很容易在瞬间的不留神中就丧失掉市场。再说哪有时间去让市场证明联想的芯片比专业制造商英特尔和AMD的更牛呢？一年半之前的“倪柳之争”其实是该矛盾爆发的标志性开端。
断臂
现在回头来看，崇尚技术的倪光南和作为企业家的柳传志之间的矛盾，其实是中国整个IT行业的矛盾。
在公司初创时，倪光南对于联想可谓功不可没。从本质上说，倪光南是一个计算机应用领域的研究开发人员，而柳传志当时已经转变为一位有科技背景的企业管理者。创业的兴奋期掩盖了联想内部存在的许多分歧，大家都陶醉于一个新生企业的成长之中。伴随着联想的一步步壮大，尤其是在联想找到自己的新的利润支柱―――代理分销与PC业务之后，隐匿在公司内部的分歧渐渐浮出水面：一步步长大的联想将向何处去？代理分销、PC业务利润丰厚，但拼装机器以及代理分销能支撑联想走多远？联想要不要拥有自己独立的技术产品，回归一个技术企业的老路？
联想走到了一个战略选择的三岔路口。而“倪光南事件”则凸现出了当时联想内部的分歧。
对于倪柳之争，坊间流传的比较多的说法是科学家与企业家之间的管理权之争，而在今日理性看来，这是联想在当时对未来战略选择的一个断臂之举。
当时倪柳分歧集中表现在联想研发的立项上：一是企业内部研发应该以什么原则命题；二是应该有怎样一个研发立题程序；三是这个题立不立由谁拍板。当时柳传志认为在企业内部命题应该由两个基本因素决定：第一，这个技术将来能不能变成可卖的商品，如果做不到这一点，企业不能定题；第二，这个能变成可卖商品的技术，公司有没有财力来支持，如果没有，也不能定。倪认为技术问题应该由技术专家来拍板，柳认为应该由老板来拍板。
在这场由企业研发决策扩散到联想战略方向选择的争端中，最后的结果是，联想以一张500万元的支票把倪光南请“出局”。表面上看，在这场很多人眼里的“个人争端”中，柳传志成为最后的赢家，实质上，用理性眼光去审视，柳传志胜出的意义远远超脱于个人的层面，抛开技术上的幻想，专注于PC和代理分销业务，这恰恰是联想战略方向的一次重大抉择。
当时的柳传志就已经清晰地意识到联想真正的价值所在：联想的品牌和销售客服网络。正是依托于这两个支点，联想才创造出了日后的PC神话。
触网
联想制造的PC神话是让人炫目的：在美国《商业周刊》评选的2000年全球前100名最佳科技公司中排名第八，而且已连续5年位居国内电脑市场销量第一。
不过，一个铁的事实也不容否认，联想的绝大部分营业收入均来自于PC，这从联想2000财年的营业收入构成中可以窥见：在整个集团280亿的营业收入中，电脑公司所占的比例是180亿。我们关注的是，如果去除PC业务，“联想”又能价值几何呢？
这应该是包括柳传志在内的联想高层一直苦苦思索的一个问题。柳传志选择了互联网，将联想嫁接到网络概念上。联想似乎别无选择，互联网是同联想 PC业务最具接近性、最易嫁接的一个产业，而在某种程度上，互联网也代表着新经济的未来。
柳传志从1998年开始关注互联网。1999年4月，在联想集团年度誓师大会上，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗？”的信号。 2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网：成立FM365网站，购并赢时通，组建新东方网校，后动的联想仿佛要在一夜之间一步跨入。
柳传志一贯的行事风格―――求实、稳重在联想转型网络的战略调整中表露无疑，联想首先选择了自己擅长的PC产品作为突破口。1999年11月 24日，在联想推出因特网电脑新闻发布会上，联想集团总裁柳传志宣称，联想要以因特网电脑为先导，逐步落实自己的互联网战略。其实，早在1999年7月，联想就已经推出了包括网卡、集线器、交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品，显露了自己的“全面互联网战略”。此时的联想，初步完成了从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。
柳传志和杨元庆一再强调，联想因特网电脑不再是传统意义上的电脑新品，而是集功能电脑、因特网信息服务、因特网接入方式于一身，针对中国家庭因特网应用的解决方案。
柳、杨无疑透露出这样一个明确的信号：联想不甘心仅仅做一个互联网设备供应商，做互联网接入服务商和互联网内容提供商才是它的用心所在。联想为此采取一系列高密度的动作。
―――2000年1月26日，联想集团主席柳传志对媒体表示，公司计划在年内，以收购、合并或合作的形式，发展互联网业务，吹响了进军互联网的号角。
―――2000年2月18日，联想集团和友讯科技在北京宣布合资成立联想网络有限公司。
―――2000年3月3日上午，联想集团与香港盈科数码在香港联合举行新闻发布会：联想集团将设计和制造新一代个人电脑，使用户能够高速连接互联网，盈动和联想合作发展专门针对内地用户而设的互联网内容及宽带互联网服务。消息传出，联想股价一飞冲天，摸高至70港元，一个交易日的市值就暴增 177亿多元，总市值超过800亿元，联想一跃跻身香港十大市值公司之列。
―――2000年4月18日，FM365网站正式开通，目标定在年底进入“第一集团”。联想集团总裁柳传志表示，这个网站的正式推出，是联想由信息产品技术向网络技术和信息服务全面转型的标志，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。联想要把FM365建设成一个实用的综合性门户站点，它在内容上采用频道式形式，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购物等，用户可以根据频道名字查询相关信息；年底进入三大门户网站之列。
―――2000年8月23日，联想集团以价值3537万美元的有形资产入股赢时通，完成了迄今为止我国互联网行业最大的购并，联想掌握了其 40%的股份，成为赢时通单一最大股东。最终目的是想把赢时通变成一个证券领域信息化方案供应商专家。此次购并赢时通，是联想今年在香港股市融资28亿元人民币后，运用资本投资快速扩展网络业务的第一步，下一步联想还将重点购并教育、旅游、移动通信等专业网站，柳传志表示：联想“不仅在信息产品方面做中国的著名品牌，在信息服务方面，联想也要成为中国的著名品牌”。
―――2000年12月18日，联想与新东方联姻，进军教育产业。
联想对互联网的探求是执著的。不过，联想介入网络产业的时机却并没有那么切中时局。联想以巨额有形资产入主赢时通的决策业界并不看好，赢时通盈利遥遥无期，反而给联想背上了一个甩不掉的包袱，介入赢时通的行为也因此被苛责为企业购并的一大败笔。而FM365又是生不逢时。联想对FM365是寄予希望的，曾放出豪言：2000年年底赶上新浪。然而，FM365诞生于网站进入严冬之初，它还未来得及目睹网站发展的繁华，面对的已是秋风萧瑟。尽管凭借自己的财力入主赢时通、联姻新东方，但FM365仍然无法进入当初定下的“第一集团”。在PC业务上做到NO.1的联想，在涉足互联网后也存在着同样的志向：做中国、乃至华人世界NO.1的门户网站。然而，FM365的“不争”以及出于分担投资风险的考虑，联想最终选择了牵手AOL。杨元庆说，联想与 AOL经历了一年半之久的曲曲折折的“恋爱”，最终走入了婚姻的殿堂。时光退回到一年半之前，也就是1999年末，当时恰逢联想发布“全面进军因特网”战略之时。显然，这不仅仅是一种巧合。可以想见，联想与AOL的“恋情”与自身的互联网战略息息相关。
分家
柳传志在“豪赌”互联网，这从联想在2000年的一系列触网举措中可以略窥一二。此次牵手AOL也正是柳投放其中的一个超级筹码。未来的联想是要超越PC业务的，它应该属于互联网，这是柳传志的想法。柳传志所希望看到的是，几年以后人们提起“联想”的时候，想到的不再仅仅是一个PC品牌，而是一个实实在在的网络信息服务商。
投资互联网就像一场赌博，远景再美好也存在着风险。如何把“联想品牌空壳化”的风险降至最低？柳传志的做法是：分家。
3月初，联想正式宣布神州数码分拆上市。分拆后的神州数码公司主营业务是电子商务推动的新型分销代理业务、以电子商务解决方案为核心的系统集成业务，以及网络产品业务。而以杨元庆为首的联想电脑公司主营业务是Internet接入端设备和以ICP、ISP为主线的信息服务领域。公司高层把这次分拆行动称为联想的第三次“大手术”。
在联想的16年历史中有过三次大手术。第一次是在1993年，外国电脑巨头在中国市场占绝对优势，国产品牌生死存亡，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部力挽狂澜。第二次是在1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，结果起死回生。柳传志在评价神州数码与联想电脑分家时曾说：“前两次重组都是危机关头，九死一生。这次分拆重组是我第一次主动的战略转型。”
柳传志把鸡蛋放在了不同的篮子里。无论是郭为的神州数码，还是4月底刚刚成立的朱立南的联想投资，柳传志的想法是“一个联想变两个联想，或者说一个联想变三个、四个联想”。这样，即便以PC业务为核心的联想电脑公司在互联网的豪赌中遭遇不测，那么经过数年的培育，独立于“联想”品牌之外的“神州数码”和联想投资将无疑是一个双保险，成为联想集团活命的本钱。
由此可见，对于坊间盛传的杨元庆郭为之争，远远不是一些媒体所炒作的那样“你死我活”，如今看来很可能是柳传志导演的一出独幕戏，两人矛盾的报道在舆论层面上确立了“神州数码”的独立品牌。在柳传志为联想勾画的未来棋局之中，无论是“联想”还是“神州数码”，都是同样重要的棋子。让杨元庆去冒险，让郭为去守成，从这点上看，柳传志从来就没有将郭为打入“冷宫”过。
未来
6月12日，杨元庆在中央电视台《对话》栏目录制现场用有些嗦的话表示，联想的未来战略目标是，为中国家庭、个人的数字化生活和企业、组织的信息化建设提供全方位的产品、技术和服务。专业地说，联想要做网络设备制造商、网络投资商、ICP(网络内容服务商)、ISP(网络接入服务商)、电子商务解决方案提供商、宽带互联网服务提供商等等。这让身在现场的《青年时讯》首席记者贾双林感觉怪怪的，“联想什么都想做，到处都是‘大拐弯’的保险绳。它的主业是什么呢？”他的个人结论是，联想有点六神无主了。
不过，我们从其战略目标中可以依稀看到又一个AOL的影子：包含ISP与ICP于一体的综合性网络服务商，不过，AOL所拥有的OSP(在线服务提供商)业务恰恰是联想的薄弱环节。
AOL的互动服务与会员制收费的在线盈利模式对联想有着极强的诱惑力。AOL在线服务的收入主要来自用户的月租费和超额使用费 (OnlineServiceRevenue)，占总收入的83%，拥有约21亿美元广大的顾客群和顾客资料库，使AOL拥有相当强的议价能力(不管是对顾客或供应商)。也只有在这个部分，AOL能充分运用所掌握的资源来获取最大利润。
在联想总裁杨元庆看来，联想所面对的若干网络技术瓶颈―――包括接入、数据托管、信息安全、个性定制、认证及结算等等，也可以在AOL那里找到解决的捷径。
“我们始终认为联想还是欠缺在互联网服务方面的专长，欠缺先进的技术及运营经验，因此联想一直在寻找在这方面有专长的合作伙伴，我们想娶一个贤惠的妻子。”杨元庆说。
杨元庆、柳传志都认为AOL的模式最适合联想。AOL强调对普通百姓方便易用的服务特点，它的基于互联网接入的一站式服务非常适合与接入设备供应商结合。此外，会员制的收费模式也是目前有盈利前景的模式。
不过，AOL的经营、盈利模式能否如联想所愿全盘拷贝到中国，这无疑是一个未知数。在美国，AOL面对的是基础设施通畅无阻的信息高速公路，完全的电信、网络竞争环境，建立在成熟信用体系下的在线交易体制。在这些方面，联想面对的几近空白。
市场前景远远不像媒体想像的那么乐观。互联网投资者希望获利，可能要等3～5年。这一点，柳传志心知肚明。在接受CNN记者采访时，柳传志说，中国目前的宽带设备和在线支付还没有成熟，用户完全没有准备在网上支付，因此AOL和联想合资项目不可能很快盈利。而据大通摩根上周发布的研究报告，FM365的客户持续使用率(7―13个月免费试用期届满后继续使用的用户比例)只有三成，低于公司和市场预期的50%，客户流失率明显差强人意。
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