2012年7月24日，沈冰被曝以中央政法委信息中心副主任身份现身海淀法院，参与一档新的法制栏目的调研
这是最近的一次露面，此后销声匿迹
项目范围管理案例
项目管理案例：
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：
1、该问题产生的原因是什么？如何解决？
2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？
产生问题的原因：
1． 是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2． 项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3． 项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4． 变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5． 变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法：
合同谈判
1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。
2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。
项目计划
1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。
2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！
3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。
4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！
5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段
1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。
2． 对变更做好版本管理。
3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。
